Opciones Estratégicas

La formulación de estrategias no es tarea exclusiva de los altos ejecutivos, los gerentes de niveles básicos e intermedios  también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la medida de lo posible.

En las grandes empresas los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes y demás divisiones en el nivel funcional, y el nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas regionales, etc. 

En las pequeñas empresas quienes detectan esa responsabilidad son el dueño de la empresa o el presidente en el nivel empresarial, y en los siguientes dos niveles las mismas personas mencionadas en el caso de las grandes organizaciones.

Es importante que los gerentes de todos los niveles participen y comprendan el plan estratégico de la empresa para garantizar la coordinación, la facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la incongruencia, la ineficiencia y la falta de comunicación. Es necesario, por ejemplo, que los gerentes de planta comprendan y apoyen el plan estratégico general (plan de juego) por su parte es preciso que el presidente y el CEO estén al tanto de las estrategias que se están aplicando en los diferentes territorios de ventas y en las distintas plantas de fabricación.

Ø  Estrategia de integración hacia adelante: implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. en la actualidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están aplicando la estrategia de integración hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden directamente sus productos a los consumidores.

Un medio eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquicia miento, en E.U apropiadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias utilizan el franquicia miento para distribuir sus productos y servicios. 

Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión, pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por franquicias en Estados Unidos asciende a 1 000 billones de dólares anuales.

Ø  Integración hacia atrás: tanto los fabricantes como los vendedores al detalle compran los materiales que necesitan a sus proveedores. La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que esta tiene de ellos. Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades.

Hoy en día las empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece las mejores condiciones.

Ø  Integración horizontal: es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más importantes de la administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala y  mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

Ø  Estrategia de penetración de mercado: busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por si sola o en combinación con otras. La penetración de mercado comprende medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.

Ø  Estrategia de desarrollo de mercado: supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Ø  Estrategia de desarrollo de producto: busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y desarrollo.

Ø  Estrategias de diversificación: hay dos tipos generales de estrategias de diversificación, relacionadas y no relacionadas, se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadena de valor, no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación la sinergias resultantes;

1. transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.

2.  combinación de las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.

3.    explotando el uso común de un nombre de marca conocido.

4. colaborando con otras empresas  para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relación con los recursos.

La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones va resultando más difícil manejar actividades de negocio diversas. Cuando una empresa participa en una sola industria, su mayor riesgo radica en “poner todos los huevos en una canasta”. Aunque muchas empresas tienen éxito operando de esta manera, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o los rápidos cambios en las preferencias de consumo pueden aniquilar cualquier negocio en particular.

Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa entre diferentes industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones de diferentes empresas que participen en distintas industrias, o invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que podría lograr actuando por su cuenta.

En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar  esas entidades por su propia cuenta.

Ø  Estrategia de recorte de gastos: ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización. Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos limitados y se enfrenta a la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación, entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos están; vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de producto, cerrar negocios marginales, cerrar fabricas obsoletas y automatizar procesos, así como reducir el número de empleados e instituir sistemas de control de gastos.

Ø  Estrategia de desinversión: vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión, la desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas.

La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital, o de los que no encajaban bien con las demás actividades de la empresa.